大數據效果圖──新十建承建

　新十建設集團有限公司（以下簡稱新十集團）是湖北省一家擁有４０多年歷史的大型房屋建筑施工總承包壹級企業。同時具有機電設備安裝工程專業承包壹級資質、建筑裝修工程專業承包壹級資質、地基與基礎工程專業承包壹級資質、鋼結構工程專業承包貳級資質、市政公用工程施工總承包貳級資質。公司現有注冊資本金五億零五十九萬元。下設新十建設集團房地產開發有限公司等五個子公司，現有員工４２００余人，建造師６７人，高級工程師５３人，工程師１９６人，助理工程師２８５人，機械設備４０００余臺（套），近百個施工項目，年施工能力逾百億元。新十集團名列“中國民營企業５００強”，“湖北省企業１００強”，“武漢市企業１００強”，“全國守合同重信用單位”“武漢市文明單位”，連續８年被湖北省人民政府授予“全省建筑企業綜合實力２０營強”。

一、非公有制建筑企業構建利益共同體的股權結構改革實施的背景

（一）建立現代企業制度，應對激烈的建筑市場競爭的需要

　新十集團是原“武漢市新洲區第十建筑工程公司”的基礎上發展壯大起來的，創建于１９７３年，屬國營企業，１９８５年劃歸新洲區劉集鄉，改制為集體企業。隨著市場經濟體制的逐步建立和企業體制改革的不斷深化，２００４年新洲區啟動了全區建筑企業的改制，企業實行出售賣斷，由集體企業改制為非公有制企業。當時股東共有８人，雖然企業的性質變了，但經營管理等一切照舊。２００８年初，原企業主要負責人到齡退休，經協商原股東集體退出，由現任董事長等３人購買公司全部股權。企業在推進企業深化改革，建立現代企業制度過程中，遇到重重阻力，嚴重阻礙了企業的健康發展?？梢哉f，企業的第一次改制是換湯不換藥，穿新鞋走老路，第二次改制又遇到阻力，處于停滯不前狀態。表面上看，企業經過了兩次改制，但兩次改制均不徹底、不到位。無論是企業的外部環境壓力，還是內部的管理運行，都迫使企業必須盡快建立現代企業管理制度，真正做到產權清晰、權責明確、制度完善、管理科學。

 改革開放以后后，黨和國家的工作重心轉移到經濟建設上來。這一重大變化，催生了龐大的建筑市場，促進了建筑業的蓬勃發展。新十集團所在的武漢市新洲區，１９７８年，全區有三級以上資質的建筑企業不足十家，到２０００年已發展到２００余家。２００５年新十集團是全區具有壹級建筑資質的三家企業之一。而到了２０１５年，全區具有壹級資質的企業已達４０余家，三級以上資質的企業４００余家。由此可見，建筑業企業的發展是異常迅猛的。而新洲區建筑業企業的發展只是全省、全國建筑企業發展的一個縮影。

 把建筑業市場比做一個蛋糕，蛋糕的規模是固定的，建筑業企業都在使盡全力搶奪這塊蛋糕。建筑企業越多，市場競爭就越激烈。而要在建筑市場立足，搶占一席之地，就需要有一定的實力。這個實力必須是全方位的，而核心的實力是企業的機制體制和經營管理水平。建筑企業迅速發展，優勝劣汰的法則展現得淋漓盡致。凡是與時俱進，建立現代企業制度，經營管理好的企業就發展并不斷壯大，反之就偃旗息鼓，走下坡路，或被兼并，或被淘汰。新十集團的管理層正是認識到市場競爭的殘酷，認識到只有深化改革，不斷創新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）構建企業利益共同體，充分發揮所有者、經營者等各方面積極性的需要

 企業在第二次改制時，持股人數較少，股權過于集中，致使公司的治理結構無法健全，影響了企業所有者、經營者和各方面的工作積極性。公司二次改制時，企業法人代表的更換以及一些其他的人為因素，企業的發展前景并不被人看好，雖然企業曾動員有實力的經營者和管理、技術骨干參股，但觀望者多，響應者寥寥。此后，隨著企業的發展逐年向好，局面也在逐漸改觀，但股權過于集中的矛盾日益顯現。長期下去，難免出現人員流失，帶走技術、帶走人才、帶走項目等問題。人才是企業的核心競爭力，把股本向企業經營者和管理、技術骨干等人才轉移，讓他們持股當股東，可以有效地留住他們的人，拴住他們的心，形成企業利益共同體，樹立長期立足企業求發展的信心，激發各方面盡心盡力經營和管理企業的積極性和創造性。

（三）克服自身發展瓶頸，實現企業做大做強做優的需要

 新十集團經過第二次改改制后，盡管內部的機制并未完全理順，但公司在董事長的帶領下，在經營管理、誠信建設、質量安全、企業文化等方面的工作仍邁出了堅實的步伐，企業在困境中得到了穩步發展。在艱難跋涉中，公司總有一種危機感，緊迫感，前有標兵，后有追兵，企業的發展如逆水行舟，不進則退。公司要做大做強做優，穩步發展，必須補齊短板。公司董事會清醒地認識到企業發展存在的瓶頸和短板，最突出的就是持股人過于集中，且有的持股人對企業發展莫不關心，不聞不問，這種狀態嚴重阻礙了公司的發展。企業進行股權結構改革迫在眉睫，勢在必行，它是企業進一步發展，做強做優的必然選擇和迫切需要。

 基于上述考慮，也正是在這樣的背景下，公司實施了企業股權的進一步改革，讓決策層、管理層和優秀員工均持有股份，并在此基礎上進行配套改革，完善公司管理結構，實施管理創新措施，以較好地解決企業改革、管理和發展過程中的問題，使企業組織形式和管理水平在股權結構改革中得到提升。

二．非公有制建筑企業構建利益共同體的股權結構改革管理的內涵和主要做法

 新十集團股權結構改革的內涵是，通過股權結構調整，進一步完善現代企業制度，建設一流非公有制建筑企業，在確立企業股權結構改革的指導思想，工作原則和股改方案的基礎上，引入協商機制，構建股權結構改革的組織體系和準入條件、實施保障體系，實施“三擴一調”的改革措施，引入職業經理人制度，有效協調股東和經營管理者及全體員工的責權利關系，優化公司股權結構，構建企業利益共同體，規范公司治理，提升企業管理水平，不斷激發企業的內生活力，調動廣大員工的積極性，實現公司做大做強做優的戰略目標。主要做法如下：

（一）確立企業股權結構改革的指導思想、工作原則和股改方案

 新十集團在改革和發展的實踐中，逐步認識到股權激勵的作用，認識到股權結構改革的的重要性、必要性和緊迫性，公司要發展壯大，做大做強做優，股權改革勢在必行。

 在股權結構改革中，新十集團以《公司法》為依據，按照現代企業制度的要求，首先確立股權結構改革的指導思想，即以中央、省、市大力發展非公有制經濟的相關文件精神為指導，以調整股權結構為手段，使企業適應市場化、現代化的新形勢，以解放和發展生產力為標準，將企業股權合理流轉到企業經營管理者、優秀管理者和優秀員工手中，構建企業利益共同體，不斷提高股本經營效率，增強企業活力，完善現代企業制度，建立資產監管體制，全面推進依法治企，做大做強做優企業，不斷增強企業的經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，主動適應和引領經濟發展新常態，促進企業持續健康發展。

 新十集團股權結構改革的基本原則：一是依法規范。即企業股權改革應遵循《中華人民共和國公司法》及行業其他有關要求及公司制定的相關規范，嚴格履行法定程序，依法辦事，維護持股人的合法權益。二是注重價值提升。強化股權投資項目全生命周期的價值管理，實現新十集團價值最大化，確保股金保值增值，提升新十集團整體價值。三是統一標準。對持股人的身份、能力、實力、貢獻、誠信等方面進行量化打分，形成統一標準，一視同仁，統一實施。四是開放流轉股權。股權不搞終身制，有進有出，貢獻大、實力強、誠信好的管理精英、項目經理等優秀人才，經過一定的程序可以持有股權，因年齡原因或違法違紀及其他原因，可退出股權。

 為了確保股權結構改革有序進行，公司制定了《新十集團股權結構改革實施方案》，包括通過股權結構改革方案的相關股東會議情況，股權改革的總體思路、實施內容、實施進程、實施辦法以及保障措施等，并在全公司予以公告。

（二）建立股權結構改革的組織體系，完善運行和協商機制

１、成立以董事長為組長的股權結構改革領導小組

 公司《實施方案》中明確規定，股權結構結構改革在公司董事會的領導下推進。為此，公司成立以董事長為組長的股權結構結構改革領導小組，領導小組成員除董事會成員外，還吸收股東代表、職工代表以及中層管理干部參加。股權結構改革在領導小組的領導下，由公司辦公室、人力資源部、財務部等部門積極參與下具體實施。

２、以法律、法規、制度為依據實施股權結構改革

 股權結構改革以《中華人民共和國公司法》為法律依據，以各級政府制定的相關文件為指導，以本公司制定的《實施方案　》和相關規定為準則，在領導小組的統一指揮下依法進行。

 ３、依法確權，引入協商與法律訴訟機制

 依法確權。股權結構改革在具體實施階段，首先是要確權。由于各種歷史原因，確權遇到了一系列困難。２００８年新十集團再次改制時，股東確定為三人，并已注冊，法律手續健全。但隨著時間的推移，股權過于集中，不利于調動大家工作積極性的弊端逐漸顯現。公司試圖按正常程序研究擴股，但阻力很大。在這種情況下，公司為了發展，先后兩次接納多人向公司出資入股，但未注冊?，F在公司要進行股權結構調整，對后來出資但未注冊的人算不算股東，形成了兩種完全不同的意見，一種意見是應視他們為股東，一種意見是沒有注冊，法律手續不健全，其出資只能算公司向他們借款，可給高于銀行借款的利息，不能算是股東。雙方各持己見，誰也說服不了誰，僵持之下，最后只好走法律程序解決。

 公司共有７人向新洲區人民法院提起訴訟，狀告新十集團，要求確定股東資格。法院受理案件后，經過調查認為，原告已履行出資義務，并向被告公司實際繳納資金，被告公司也向其開具了股東出資證明，原告履行出資的實質條件已具備；原告出資后參與了公司的經營管理與利潤分紅，履行了股東的權利與義務，有成為公司股東的真實意愿表達，且被告公司于２０１３年１２月１日的股東會作出決議，對原告的股東身份已予確認，同時確認了包括原告在內的公司在冊股東出資溢價的計算標準，足以證實原告依法享有被告公司股權。

 新洲區人民法院判決這７人勝訴，享有新十集團的股東資格。原三人股東中有人不服，遂向武漢市中級人民法院申訴，市中院依法組成合議庭對案件進行了審理，駁回上訴，維持原判。至此，原股東由３人變成了１０人。另還有部分人的情況與上述７人類似，他們雖沒有參與訴訟，新十集團比照這７人的情況，對這部分人的股權也予以確認。

４、協商和訴訟原股東減持股份

２００８年新十集團改制時，確認的股東只有三人，董事長占出資比例３４．４５％，另有兩人分別占３２．７７５％。企業股權結構改革的核心是要擴大持股人數，而要擴大持股人數，原持有股份的股東就要減持股份，不然擴大持股人數就是不可能實現。關鍵時刻，公司董事長帶頭減持股份。另有一人在董事長的帶動和影響下，并通過耐心細致的思想工作，也同意減持股份。還另有一人，提出過高的要求，通過多次做工作，仍不愿減持股份，致使企業股權結構改革陷入膠著狀態。在做工作無效的情況下，后兩次出資（未注冊）的股東向新洲區人民法院起訴，法院依法作出判決，后兩次出資的股東勝訴，經法院執行庭強制執行減持被告人股份。

（三）確定擴股原則和準入條件

股權結構改革是利益的重新分配，首先涉及到的是人，什么人可以持股，持股人必須具備什么條件，尤其是在想持股的人員比較多，不能全部滿足需求的情況下，確定擴股原則，制定持股人必備條件就顯得尤為必要。為此公司股權結構改革領導小組，制訂了改革的原則和持股人必備條件，并經股東大會表決通過。

股權結構改革總的原則：一是堅持依法合規，公開透明。依法保護股東利益，嚴格遵守國家有關法律法規，確保原則公開，程序公開，結果公開，嚴禁利益輸送，杜絕暗箱操作。二是入股自愿，風險共擔。建立健全激勵約束長效機制，符合條件的管理人員和員工自愿入股，入股人員與企業共享改革發展成果，共擔市場競爭風險。三是規模適度，擇優入股。根據企業實際，持股人控制在２０人左右，如報名人數超出，設置一定條件擇優錄取。四是嚴格程序，強化監督。嚴格執行每一步程序，領導小組持續跟蹤指導，加強評價監督，確保股權結構改革目標明確，操作規范，過程可控。

持股人的必備條件是：

１、政治素質。擁護中國共產黨領導，擁護中國特色社會主義道路，團結同志，品行端正，誠實正直，遵紀守法，以身作則，言行一致。

２、貢獻突出。公司管理人員和項目經理所承接的工程項目，連續３年為國家納稅不少于１００萬元；中層管理人員愛崗敬業，工作能力強，業績突出，連續３年受到上級主管部門或公司的表彰。

３、實力雄厚。以現金形式入股，入股人須一次出資不少于１００萬元。

４、誠實守信。誠實經營，講求信譽，近５年無不良誠信記錄。

（四）實行“三擴一調”的股權結構改革

隨著改革的深入和形勢的發展，根據公司股權過于集中形成的管理層和員工工作積極性不高，主人翁意識不強，對企業發展的關切度不高和風險意識淡化，股權的激勵與約束機制缺失等弊端。公司于２０１４年年底，在依法確認股權和原股東減持股份，并確認后兩次入股中第一次的入股人享受溢價待遇的基礎上，根據股權結構改革小組制定的標準，進行了“三擴一調”改革。

１、量化新增資產擴股

新十集團經過兩次改革，企業得到了一定的發展，凈資產和所有者權益都不斷增加。所謂量化新增資產擴股，就是根據企業年初賬面待分配利潤和所有者權益數額，按原始股和兩次擴股的總股本數分段算出股本增值率，量化到持股人名下，這次量化新增資產擴股６７６７．１１萬元，占擴股本總額的５５．３５％。量化新增資產擴股有利于明晰內部產權，調動原持股人的積極性，激發新持股人的工作熱情。如果不及時量化新增資產擴股，隨著企業的發展、時間的推移和人員的變化，勢必造成待分配利潤越來越多，從而行成“共有股或集體股”，看似股東人人有份，但誰也看不到、摸不著，誰也不關心，使資產越來越難以分割和量化，最終將導致企業內部產權不清的狀況。

２、管理人員和優秀員工以現金投入擴股

基本原則是：新增的入股人員一律以現金的方式入股，并將資金在規定的時間內轉入公司指定的賬戶。此次現金擴股，連同老股東的新增出資共募集現金股本５４６０萬元，是總擴股本的４４．６５％?，F金擴股，把管理人員和優秀員工的個人資金轉化為對企業的投資，形成企業的生產發展基金，有效地緩解了企業融資貴、融資難的問題。

３、吸收行業內實力強、信譽好的優秀項目經理以資金擴股

非公有制建筑企業之間的項目經理及其他人才，存在著正常的、合理的人才流動。近幾年，新十集團影響越來越大，發展前景看好，吸引了一批人才，還有的正準備投奔公司而來。這次進行股權結構改革，擴大員工持股面，也為這批人才留有席位，吸取他們入股，共吸納股金１０００萬元。吸收外來人才入股，開辟了新的融資渠道，優化了股權結構，使他們成為企業利益共同體的一員，以股留人，大大調動了他們的工作積極性。

４、調整內部股權結構和持股比例

按照董事會研究制定的原則，新股東人數控制在２０人左右，在報名人數大大超過的情況下，董事會按照持股人的必備條件，經過認真篩選、權衡、考核，共吸納１９人入股，股東人數比２００８年改制時的３人增加了６倍多。

通過以上３種形式新增股本１２２２７．１１萬元。是原股本５０５９萬元的２．４２倍。企業實收資本總額達到１７０５４．８萬元，企業股權結構和分布格局發生重大變大。在這１９個持夠＝股人數中，公司高層７人，占３６．９％，中層管理人員２人，占１０．５％，優秀員工１０人，占５２．６％；持股份額，高層占５６．７％，其中公司法人代表持股１６．６％，成為企業最大的股東，中層管理人員占６．２％，優秀員工占３７．０８％，這樣，就從根本上打破了原有的平均化的股權結構，拉開了經營者持股與一般股東持股的差距，用產權紐帶和利益機制把企業股東、經營者和員工更加緊密地連在一起，行成利益共同體，并使企業產權進一步明晰，股權結構得到優化，為公司進一步的快速發展奠定了良好的體制基礎。

（五）引入職業經理人制度，處理和協調各方面的關系

１、引入職業經理人制度

由于公司股權結構改革吸收了一些高管人員、管理和技術骨干入股，這些人就同時具備了股東和管理人員及員工的雙重身份，使得企業內部的關系更加復雜起來。進入董事會的持股者，既是企業的股東，又是企業的決策者，沒進入董事會的持股者，既是企業的股東，又是企業的管理人員、技術人員或一般員工。為了處理這種關系，董事會引入了職業經理人制度，聘請了一名執行總經理負責日常經營管理事務，董事會對執行總經理的工作予以監督，同時對執行總經理的工作業績定期進行評估，并根據評估結果對其進行獎懲，以激勵執行總經理對公司負責，對全體股東負責。

２、正確處理和協調各方面的關系

職業經理人是董事會聘請的高層管理者，董事會要求職業經理人要懂管理，善經營，勤勉盡責，正確執行董事會決策，搞好企業日常經營管理，不斷提高企業管理水平，努力促進企業健康成長，快速發展。

股東、職業經理人和廣大管理者和員工的共同目標是使企業的效益最大化，使企業不斷發展壯大，這是處理好股東、職業經理人和其它各類人員關系的基礎。進入董事會的股東是董事會成員，職業經理人要執行董事會的決策，而更多的股東又是企業的一般管理者和普通員工。他們有是被管理者，要服從職業經理人的指揮。

公司董事會要求，所有股東都要積極支持和配合職業經理人的工作，按照工作崗位，作為被管理者的股東要服從職業經理人的管理和調配，不得無故刁難經理人的工作，要為職業經理人的工作創造和諧環境和良好氛圍。

董事會在聘請職業經理人時就設置了必要的標準，被聘請的職業經理人必須符合如下條件：１、要恪盡職守，遵紀守法，愛崗敬業，盡職盡責，具備應有的敬業精神；２、堅持股東利益第一。無論何時何地，職業經理人都不能損害股東和企業的根本利益，必須盡可能多地為股東創造價值，這是職業經理人的基本職能。３、公私分明。職業經理人在履行職務時要出以公心，做到公私分明，不以權謀私，或侵占公司財產，損害股東利益，接受商業賄賂等。

 股東和職業經理人雖然是所有者和經營者之間的關系，但在具體工作崗位中只是分工不同，角色不同，所追求的都是公司的不斷發展和利益最大化這個目標。通過實現這個目標，職業經理人得到更多的經濟收入，并體現人生價值，股東一方面取得更多的分紅，另一方面還可以按照所在工作崗位取得響應的工資收入。

（六）規范公司治理結構，提升企業經營管理水平

在公司制企業中，股權結構決定公司治理結構。新十集團在股權結構改革完成后，首先按照公司法的規定，進一步建立健全公司法人治理結構，強化公司法人結構的一系列制度建設，正確處理法人治理結構中制衡和效率的關系，確保公司的經營管理在法制化的軌道上規范運行。

公司按照公司法的要求召開股東大會，新一屆股東大會選舉新一董事會、監事會，董事會選舉董事長。董事會召開會議，聘請一名職業經理人擔任執行總經理，主持公司的日常業務工作；修改公司章程和董事會章程；研究并推薦公司黨委書記報批人選。

１、明晰董事會職權與義務。修改后的新十集團公司董事會章程規定：董事會是公司的決策機構，依法行使《公司法》規定的職權，對股東會負責；董事會決定公司的發展戰略、中長期發展規劃、年度工作計劃、預算方案以及決定聘任或解聘公司管理人員等１１項職權。

２、規范董事會與各方面的關系。一是與經理層的關系，形成董事會決策、經理層執行的決策與執行機制。除總經理外，董事與其他經理人員不重合，實現決策權與執行權的分離與制衡。董事會集中精力把方向、議大事、防風險，充分發揮戰略決策和引領作用。董事會對經理層合理授權，維護總經理在公司執行性事務中的管理權威。經理層充分尊重董事會對公司重大問題的統一決策，忠實執行董事會決議，認真向董事會報告工作，獲得董事會對各項工作的指導與支持。二是與黨委分工協作、相互配合。為加強黨對企業的領導，在建立現代企業制度的基礎上，充分發揮黨組織政治核心作用，新十集團實行“雙向進入、交叉任職”的領導體制，由一名董事任黨委書記，其余董事（除非黨外）任黨委委員。公司黨委圍繞公司的兩個文明建設開展工作，積極參與決策，并帶頭執行董事會決議，發揮模范引領、保障監督作用。三是與監事會溝通協調、良性互動，充分發揮監視會的監督作用。首先，邀請監事會列席董事會各類會議，及時提供相關文件資料；其次，積極組織監事會成員參加董事會組織的考察調研，加強信息溝通交流；其三，董事會認真督導落實監事會提出的各種問題和整改建議。

３、加強各項制度建設。一是加強內控制度建設，完善企業內部控制。以《企業內部控制基本規范》等文件為依據，結合企業實際情況，全面梳理原有管理制度，在符合內部控制要求的前提下，著眼于管理制度創新，建立適合本企業的內部控制管理體系，明確相關部門人員的職責和權限，推行各項全面管理，提倡股東積極參與，建立各方面相互協調支持又相互制約的內控體系。二是健全確保股本安全完整的制度，保障企業利潤最大化。通過健全有關制度，科學有效地監督和制約資金流動、周轉的各個環節，對股本的利用進行控制和監管，從而確保股東的投入安全完整，防止資產流失，使企業的各項經營活動陽光透明，活而有序，盡可能杜絕不必要的成本費用開支，促進企業的有效經營，以求企業實現更大的盈利目標。三是建立內部報告制度，完善企業內部審計體制。為了確保股本資金合理有效使用，公司建立和完善內部報告制度，加強內部審計工作。由監事會牽頭，每半年對股本資金使用情況進行一次審計，如實反映資金使用情況和公司經營狀況，及時披露相關重要信息，發現問題及時向公司董事會報告。四是建立檢查督促機制，確保內部控制制度實施。制度的生命在于落實。公司監事會定期對公司的各項制度的落實情況進行督促檢查，對董事會、股東大會決議執行情況監督檢查，發現問題，及時上報，督促解決，確保公司各項制度的實施。五是強化對股東法定知情權的保護。依據《公司法》，董事會非常重視依法保護股東的知情權和利潤分配權等項權利，采取多種措施，防止以公司章程，股東間協議等方式，實質性剝奪股東的法定知情權。

（七）加強股權結構改革的宣貫和思想工作，確保改革工作順利推進

一是做好宣傳發動工作，營造企業股權結構改革的濃厚氛圍。首先是堅持發動群眾，依靠群眾，從群眾中汲取改革的智慧和力量。新十集團董事會認為，要搞好企業股權結構改革，必須最大限度調動一切積極因素和各方力量，發動群眾參與改革，引導輿論支持改革，從群眾中汲取智慧和力量，匯聚起全體員工投身改革的強大合力。其次是注重傾聽群眾對改革的意見。企業股權結構改革，牽涉到方方面面的利益，矛盾、風險、挑戰之多前所未有，唯有真誠傾聽群眾的呼聲，認真回應群眾的訴求，真情順應群眾的期盼，才能把廣大員工的智慧和力量凝聚到改革上來，破解改革中的難題，化解各方面的風險挑戰，推動企業股權結構改革取得成功。在改革過程中，公司共收集到群眾的各種意見１００多條，經梳理后大部分被采納，并充分體現在《改革實施方案》之中。最后是引導群眾對照先進找差距，提高對企業股權結構改革的認識。新十集團董事會在企業股權結構改革動員會上，認真分析建筑業市場的形勢，使廣大員工深刻認識到，近幾年建筑業市場競爭日趨激烈，有的企業脫穎而出，不斷發展壯大；有的原地踏步，發展緩慢；還有的被市場淘汰，倒閉關門或被兼并。發展勢頭好，不斷壯大的企業有一個共同的特點就是不斷深化改革，勇于創新發展，建立現代企業制度。新十集團要發展，就要向這些企業學習，向他們看齊。不改革就是死路一條，堅持革改革才識陽關大道。形勢的發展，要求企業要改革，市場的競爭，迫使企業非改革不可。

通過廣泛的宣傳發動，廣大員工充分認識到改革的重要性、緊迫性。企業的改革，不但關系到企業的長遠發展，還與自己的眼前利益密切相關。企業發展了大家都受益，一旦遭到市場淘汰，企業倒閉了，不僅股東的投資會遭受重大損失，員工也會面臨下崗的危險。統一了認識，廣大員工自覺參與改革，積極支持改革，人人爭做改革的促進派。公司上下形成了企業股權結構改革的濃厚氛圍。

二是做好思想政治工作，組織企業骨干、項目經理帶頭參與股權結構改革。首先是與企業骨干、項目經理交心談心，釋疑解惑，消除他們的各種思想顧慮。新十集團董事會清醒地認識到，企業股權結構改革成敗的關鍵環節是要使企業骨干、項目經理踴躍持股、積極參加改革，不然擴股就成了無源之水，無本之木，改革就不可能成功。要做好企業骨干、項目經理的工作，要解開他們的心結也絕非易事，需要做大量的思想政治工作以及說服教育工作。當時在企業骨干、項目經理中普遍彌漫著三種情緒，一種是與己無關，認為企業的股權結構現狀很難改變，我干活拿工資，擴不擴股，改不改革與我無關；二種是要想持股也很困難，認為即使能夠改變現有的股權結構實施擴股，由于自己沒有過硬的關系，持股也是不可能的，因而對持股不抱希望；三種是認為即使是持了股也不見得是利好。多年來股權結構改革難以推進，關鍵是公司的管理體制不健全、不完善所致，不改變現狀，即使持了股，也不見得是利好。要改變長期形成的舊管理體制決非易事，因此對持股后的企業發展和效益信心不足。

為了做好企業骨干、項目經理的思想工作，新十集團董事會成員與企業骨干，項目經理逐個談心，向他們宣講改革方案和改革的意義，暢談企業的發展前景，并征求他們對改革的意見。談心的過程是艱苦的，一次不行談兩次，兩次不行談三次，直到做通思想工作，統一思想認識。董事長對每一個企業骨干、項目經理都普遍談了一遍心，有的談了兩次，累計談心６０余人次。全體董事會成員一共談心達２００余人次。其次是激發企業骨干、項目經理的改革熱情，讓他們積極投身到企業股權結構改革之中。新十集團董事會耐心細致的思想工作，苦口婆心的認真宣講，使４０多名企業骨干、項目經理基本上統一了思想認識。在這個基礎上，新十集團董事會專門召開了公司企業骨干、項目經理的動員會，董事長作了動員報告，動員和鼓勵公司的企業骨干、項目經理踴躍持股，積極投身到企業股權結構改革的潮流之中，同時宣布新十集團的股份是開放的，熱忱歡迎外部的專業人才，實力雄厚的建筑精英到新十集團持股。動員會上，參會的全體企業骨干、項目經理都表達了積極的持股意向，會議取得圓滿成功，也為公司股權結構改革的成功奠定了良好基礎。

三．非公有制建筑企業構建利益共同體的股權結構改革取得的成效

經過一年多艱苦努力，到２０１５年底，新十集團企業股權結構改革工作圓滿完成。這項改革工作的完成，優化了企業的股權結構，規范了公司的治理結構，大大調動了全體員工的工作積極性，全面提升了企業的管理水平，取得了良好的經濟效益，并為非公有制企業股權改革提供了經驗和參考，產生了良好的示范效應。

（一）調動了全體員工的工作積極性，公司發展取得突破性進展

公司股權改革成功，在廣大員工中產生了良好的反響，大大激發了他們的工作積極性，有力地促進了企業的快速健康發展。股權結構改革后的２０１６年，公司的各項效益指標明顯改善。公司產值首次突破百億大關，向國家納稅３．５億元，分別比上年增加１５％。工程質量大大提高，公司承建的工程合格率達１００％，一項工程獲省“楚天杯”，兩項工程獲市“黃鶴杯”。技術創新成果突出，公司有兩項實用新型專利獲國家知識產權局頒布發的實用新型專利證書，榮獲湖北省新技術應用獎９項，湖北省工法１項。品牌知名度在建筑領域和社會上越來越高。繼續入圍湖北省企業１００強，２０１６年較２０１５年上升級７位，繼續入圍武漢市企業１００強，２０１６年較２０１５年上升了２位。

（二）完善了公司治理結構，提升了公司治理能力和管理水平

公司股權結構改革之前，，公司的治理結構很不健全，有的方面是機構不見全，有的雖然有機構，但運轉不靈活、不暢通，管理效率不高。這次企業股權結構改革，按照現代企業制度的要求，依照《公司法》的規定，公司進一步建立了董事會，監事會，引入了職業經理人制度，聘請職業經理人擔任了執行總經理，完善了公司決策、執行和監督體系，公司治理能力大大提升。同時，還組建了新一屆公司黨委會，健全了工會等群團組織機構。公司嚴格按現代企業制度的要求運行，治理結構的各個方面各司其職，各盡其責，有效制衡，公司制理水平顯著提高。公司的日常管理也有利明顯改善，如原來公司有幾個項目施工基地材料款結算不及時，導致上訪，生產存在安全隱患等，反映到公司也無人過問，項目經理很有意見?，F在，經理層人員主動深入到各個施工工地了解情況，督促工作，解決矛盾，為基層排憂解難，保證了各項管理工作的順利進行。

（三）為民營建筑企業股權改革樹立了新標桿

新十集團股權結構改革嚴格按照《公司法》實施，完善和規范了公司結構，實現了持股人員多元化，資本結構更趨合理，吸納了優秀員工入股，建立健全了股權激勵機制，構建了企業利益共同體，實現了股東、管理者和員工利益一致。企業實現所有權和經營權分離，在科學管理的軌道上邁出了堅實的步伐。新十集團的股權結構改革，為深化非公有制企業特別非公有制建筑企業的股權結構改革提供了經驗，產生了良好的示范效應。新洲區已有６家建筑企業前來學習取經，在２０１６年全區建筑業表彰大會上，公司介紹了股權結構改革的經驗，會后多家企業紛紛向公司索取經驗材料。

２０１７年，新十集團再次入圍全國民營企業５００強，公司的各項經濟指標繼續保持良性增長，市場占有率持續提升，特別是經濟新常態的大環境下，公司業績依然能夠逆勢上揚，成為行業轉型升級和效益方面的標桿，受到上級領導和行業主管部門的充分肯定。

（注：該成果榮獲“第二十四屆（２０１７年）國家級企業管理創新成果一等獎”、“２０１７年湖北省企業管理創新成果一等獎”）

（該文原載《企業與企業家》雜志２０１８年１月號）

（責任編輯：宋克杰）